Erhvervsavisen Nordsjælland, 17. september 2026
Af Mette Dahl Juelner, CEO og strategisk rådgiver BizBuddy ApS
Vækst er målet for mange virksomheder. Flere kunder, flere medarbejdere, større omsætning og måske nye markeder. Men vækst er ikke nødvendigvis kun en succeshistorie. Jo hurtigere en virksomhed vokser, desto større er risikoen for, at organisationen, ledelsen og kommunikationen ikke følger med. Det, der fungerede glimrende, da virksomheden havde 10 eller 15 medarbejdere, fungerer ikke nødvendigvis, når der pludselig er 50 eller 100. Og netop her kan en ellers succesfuld vækstvirksomhed begynde at få problemer.
Er organisationen i stand til at følge med
Vækstvilkårene for danske virksomheder er højaktuelle. I regeringens nye Økonomisk Redegørelse fra august 2026 er der sat særligt fokus på de små og mellemstore virksomheder. Analysen viser, at aktiviteten blandt danske SMV’er siden 2019 har udviklet sig svagere end tidligere, og redegørelsen peger blandt andet på administrative byrder som en udfordring. Det er væsentligt, for SMV’erne udgør 99 procent af alle danske virksomheder. Men midt i diskussionen om rammevilkår er der også en udfordring, som ligger inde i virksomhederne selv. Er organisationen i stand til at følge med, når forretningen vokser? For vækst handler ikke alene om flere kunder, investeringer og medarbejdere. Det handler også om at udvikle ledelsen, organisationen og kommunikationen i takt med forretningen.
Det gælder ikke mindst for ejerledede virksomheder. I den mindre virksomhed er ejeren ofte selve omdrejningspunktet. Det er ejeren, der kender kunderne, har historien og strategien i hovedet, træffer de vigtigste beslutninger, ansætter medarbejderne og ved, hvorfor virksomheden gør, som den gør. Det kan være en kæmpe styrke i virksomhedens første år. Beslutningsvejene er korte, kulturen stærk, og alle ved nogenlunde, hvor virksomheden skal hen. Men præcis den styrke kan blive en svaghed, når virksomheden vokser.
Direktøren kan blive en flaskehals
På et tidspunkt kan direktøren ikke længere være den person, alle går til. Nye ledere kommer til, medarbejderne sidder måske på forskellige lokationer, nye forretningsområder opstår, og kunderne møder langt flere repræsentanter for virksomheden end tidligere. Hvis retning, værdier, position og fortælling stadig primært befinder sig i hovedet på stifteren eller direktøren, risikerer direktøren selv at blive en flaskehals for den videre vækst. Her bliver ledelseskommunikation en strategisk disciplin. Det, der tidligere kunne forklares over frokosten eller på et mandagsmøde, skal nu kunne leve i hele organisationen. Medarbejderne skal forstå, hvor virksomheden er på vej hen, hvorfor den eksisterer, hvad der adskiller den fra konkurrenterne, og hvordan deres eget arbejde bidrager til den fælles retning. Nye ledere skal kunne træffe beslutninger uden hele tiden at spørge direktøren. Og kunderne skal helst opleve den samme virksomhed, uanset hvem de møder.
Forretningen vokser fra fortællingen
Det er også her, virksomhedens kernefortælling får en særlig betydning. En kernefortælling er ikke bare nogle velformulerede afsnit til hjemmesiden eller noget, kommunikationsafdelingen arbejder med. I en virksomhed i vækst bør den fungere som et strategisk kompas. Den skal skabe en fælles forståelse af, hvem virksomheden er, hvad den vil, hvilken værdi den skaber, og hvilken position den ønsker at indtage. Når den forståelse er tydelig, bliver det lettere at lede, prioritere, rekruttere og kommunikere.
Jeg møder virksomheder, hvor forretningen ganske enkelt er vokset hurtigere end fortællingen om den. Nye produkter, medarbejdere og kunder er kommet til. Måske har virksomheden bevæget sig ind på nye markeder eller fået helt nye ambitioner. Men når man spørger ledelsen og medarbejderne, hvad virksomheden egentlig står for, og hvor den er på vej hen, får man vidt forskellige svar. Virksomheden kommunikerer måske stadig ud fra den identitet, den havde for fem år siden, selv om forretningen i mellemtiden er blevet en helt anden.
Kan organisationen følge med?
Det kan virke uskyldigt, men uklarhed bliver dyrere, jo større virksomheden bliver. Hvis 10 medarbejdere er lidt usikre på retningen, kan det ofte løses hurtigt. Hvis 100 medarbejdere har forskellige opfattelser af, hvad der er vigtigst, begynder det at påvirke beslutninger, prioriteringer, kunder og kultur. Derfor bør virksomheder ikke kun have en plan for, hvordan de vil skabe vækst. De bør også have en plan for, hvordan ledelse, organisation og kommunikation skal udvikle sig i takt med væksten. Måske er et af de vigtigste spørgsmål for en virksomhed i vækst derfor ikke kun: Hvordan bliver vi større? Men: Kan vores organisation og vores måde at lede og kommunikere på faktisk bære, at vi bliver det?