Jeres nye website: Hvem skal I vælge og hvad er planen?

Websites udkommer i mange varianter og kan have mange forskellige formål. Man anslår, at der lige nu findes omkring 2 mia. websites i verden, og at det langt fra er slut med nye og flere domænenavne og sites. Udviklingen fortsætter og nye muligheder dukker op. Antallet af nye websites skyldes især forbrugernes ændrede og stigende online adfærd, som gør det muligt at finde informationer og handle. Men det at skabe og udvikle et website, kan være udfordrende. Mange virksomheder mangler ressourcerne eller har måske svært ved at finde ud af, hvordan man kommer i gang. Det kan det være udfordrende at få overblik over de bedst egnede samarbejdspartnere, planer og systemer. Når I skal udvikle et nyt website, eller forbedre jeres nuværende, bør I altid starte med en detaljeret behovsafdækning, inden I inddrager eksterne leverandører. Dernæst bør I lægge konkret en plan for hele processen fra udvikling til implementering.

Eksterne eksperter
De færreste virksomheder har egne kompetencer til selv at udvikle og opbygge et website. Ofte vil man alliere sig med eksterne eksperter, som kan programmer, kode, samkøre systemer samt integrere websitet med andre platforme og virksomhedens brand etc. Der er generelt tre hovedaktører til produktion af websites: Reklamebureauer, digitale bureauer og konsulenthuse. Inden I beslutter jer for, hvem I vil gå med – og hvilket software system (CMS) I bedst vil kunne arbejde med, bør I sætte jer ned og lave en plan og få defineret jeres forventninger og behov. Måske skal I have et redesign af jeres nuværende website, eller måske er det et helt nyt site, I ønsker.

Fem faser til et nyt website
Når I har defineret jeres behov, som f.eks. budget, timing, målsætning og målgruppe, kan I komme i gang med at pege på samarbejdspartnere/leverandører og starte processen. Overordnet vil et udviklingsforløb for et samarbejde, produktion og vedligeholdelse bestå af følgende fem faser: Planlægning, design, udvikling, lancering og vedligeholdelse. I planlægningsfasen vil I skulle lave en dybere analyse af websitets formål og præcisering af målgruppen. Der er også her I undersøger, hvilke data og informationer I har og ikke har. På den baggrund kan I bedre træffe beslutning omkring den tekniske del, kravspecifikationer, økonomi samt vedligeholdelse.

Wireframe og prototype
Efter planlægningsfasen kan I gå i gang med designfasen. I designfasen er det en god idé at få lavet et såkaldt wireframe, som er en skitse over websitets handlingsmuligheder samt en prototype. Prototypen er en klikbar version af websitet uden grafik. Denne prototype skal testes og justeres. Til sidst indarbejdes alt det visuelle og grafikken. Der skal der være godt match mellem virksomhedens visuelle identitet og den målgruppe, I ønsker at ramme. Næste fase, udviklingsfasen, kan for så vidt godt gå i gang når der er truffet beslutning om den tekniske platform. Udviklingsdelen kan opdeles i henholdsvis backend og frontend udvikling. Backend er det et som ligger på webserveren og er kodningerne. Brugerne ikke har adgang til backend. Frontend er alt det visuelle og synlige. I bør løbende evaluere udviklingsdelen efterhånden som arbejdet skrider frem. Udviklingen er en flydende proces og det endelige website bør først lanceres, når I har testet det nye site på jeres kunder og/eller overfor en fokusgruppe.

Data, funktioner og mode
Nu er jeres website klart og det skal stå sin prøve. Det er helt normalt, at der vil ske nogle efterjusteringer, når sitet er taget i brug. Det kan f.eks. være nogle funktioner, som ikke fungerer optimalt eller noget teknik, som driller. Når alt kører, bør I undersøge, hvordan og om jeres site skaber trafik. Her kan I f.eks. anvende Google Analytics og arbejde med søgemaskineoptimering (SEO). Endelig skal I være opmærksomme på, at der også er trends for websites. Teknologien, demografien og de visuelle virkemidler ændrer sig hele tiden. Derfor bør arbejdet med jeres website hele tiden i spil for at sikre god, synlig og effektiv kontakt til brugerne og kunderne.

Den interne kommunikations formål er at vedligeholde og skabe gode relationer mellem virksomheden og dens medarbejdere. Derudover bidrager kommunikationen til virksomhedens selvforståelse, og den er med til at italesætte virksomhedens idégrundlag, vision, værdier og forretningsgrundlag. Lykkedes den interne kommunikation, vil medarbejderne være mere motiverede og villige til at samarbejde. Den interne kommunikation bidrager også til at undgår rygtedannelser og skabe tryghed. Hvordan arbejder I med jeres interne kommunikation?

Den særlige styrke kommer indefra
En nutidig definition på intern kommunikation, ifølge Cutlip Center og Broom, er: ”Målet med intern kommunikation er at identificere, skabe og vedligeholde gensidigt gode relationer mellem virksomheden og de medarbejder, af hvis indsats dens succes afhænger ”. Derved peger de på, at virksomhedens særlige styrke kommer indefra. Medarbejderne vil, alt andet lige, gøre en forskel for en virksomhed, når de forstår formål og retning – og når der bliver kommunikeret tydeligt til dem. Den interne kommunikation bidrager således til virksomhedens selvforståelse, formidling af nødvendig viden og skabelsen af motivation og korpsånd. Men den interne kommunikation bidrager også positivt til mange andre områder, som f.eks.:

• Forandringsprocesser
• Kundeservice
• Engagement
• Fokus på de væsentligste ting
• Forventningsafstemning
• Employer branding og employer advocacy
• Effektivitet og tryghed

Generel og ad hoc kommunikation
I en virksomhed vil der løbende være behov for kommunikation og orientering. Det kunne være relevante informationer omkring virksomhedens branche, tilbagevendende begivenheder, sommerferieplaner etc. Nogle af disse informationer er mere eller mindre rutineprægede. Men der vil også være et behov for at igangsætte og implementere intern kommunikation, som mere har en form af en kampagne. Det kunne f.eks. være kommunikation i forbindelse med større organisatoriske forandringer eller helt nye tiltag, hvor informationsrækken i højere grad skal planlægges og struktureres. Og hvor den interne kommunikation skal tilpasses, times og koordineres i forhold til den eksterne kommunikation. De kommunikationskampagner kunne f.eks. i forbindelse med flytning, fusioner, en ny visuel identiet eller en ny direktion.

Tryghed og rygtedannelser
Nogle af disse tiltag udfordrer virksomhedens nuværende kultur, identitet og kommunikationsvaner, hvorfor der skal foreligge klare mål og en veldefineret plan for den interne kommunikation. Det bidrager til, at medarbejderne føler sig velorienterede og trygge. Jo bedre virksomheden er til at styre og implementere den interne kommunikation, jo mindre risiko er der for interne rygtedannelser og falsk sladder. Derfor er der også et væsentligt tidselement i den interne kommunikation. Hvornår og hvordan skal vi orientere medarbejderne, inden vi kommunikerer eksternt? Det er ledelsen ansvar at timing og indhold er på plads, og at der er skabt effektive og gode kommunikationskanaler og -platforme til alle medarbejdere. Disse kommunikationskanaler kan både være envejs eller tovejs.

Hvilke kommunikationsmidler skal I anvende?
Når virksomheden og ledelsen skal have informationer ud til medarbejderne, vil én af overvejelserne være hvordan? Overordnet kan virksomheden arbejde med både envejs og tovejs kommunikation. Envejs kommunikation kan kategoriseres som kommunikationsmidler, hvor virksomheden blot orienterer/informere. Det kunne f.eks. være: til stormøder, i nyhedsbreve, på intranet, på opslagstavler eller i medarbejderhåndbog. Tovejs kommunikationsmidler er derimod kanaler, hvor virksomheden i højere grad ønsker at ønsker at komme i dialog med medarbejderne. Det kunne f.eks. være møder med medarbejderne i mindre gruppe eller 1:1 samtaler. Det kunne også være på intranettet, hvor virksomheden giver medarbejderne mulighed for at chatte og stille spørgsmål.

Få styr på fordele og ulemper
Til hver kommunikationskanal kan virksomheden med fordel opstille ulemper og fordele for hvert enkelt kommunikationsmiddel. Det skaber et godt overblik. Information til medarbejdere på en opslagstavle vil være hurtigt og billigt, men kan virke meget oppefra styret, mens møder med få grupper af medarbejdere har fordel af en tæt og nærværende dialog, men som på den anden side er ressourcekrævende og kan være et både mere ”langsomt” og meget krævende for ledelsen. Når virksomheden har gjort sig nogle tanker om, hvilke kanaler de har til rådighed, og hvordan de skal anvendes, vil det gøre kommunikationsindsatsen langt mere smidig og målrettet. En god og gennemtænkt intern kommunikation skaber en tryg og motiverende hverdag for alle medarbejdere.

For at opnå gode og synlige resultater af jeres kommercielle aktiviteter, bør I udarbejde en tydelig marketingstrategi. Strategien hjælper jer med at præcisere indsatsområder og holde jer fast i at gøre det, I har aftalt. Strategien er forudsætningen for marketingplanen, og den er dermed retningsgivende for jeres ”to-do-liste”. Målet med strategien er at skabe et sundt fundament for jeres aktiviteter, som alle medarbejdere forstår og kan arbejde efter. Men hvad skal marketingstrategien som minimum indeholde?

Støtter forretningsstrategien
Det er ikke nok, at I gør jer nogle løse tanker om, hvordan I skal sælge og markedsføre jeres produkter eller ydelser. Retningen og målene bør formuleres i en overskuelig og forståelig strategi. Det hjælper jer med at sætte det rigtige hold, holde fokus og ikke mindst være med til at støtte jeres overordnede forretningsstrategi. Her bør I først og fremmest udarbejde en afsenderanalyse. I analysen indgår en lang række spørgsmål, I med fordel kan stille jer selv. F.eks.:

• Hvilket marked befinder vores virksomhed sig på, og hvad er vores forretningsstrategi?
• Hvordan fungerer vores nuværende salgs- og marketingprocesser?
• Hvilke trends og nye segmenter får vi øje på?
• Hvem er vores interessenter?
• Hvad har vi af analyser, undersøgelser og rapporter, vi kan kigge ind i?
• Hvordan er vi synlige i dag, og kan vi selv løfte opgaven?
• Hvilke kompetencer og ressourcer har vi lige nu?

Dette er blot nogle af de aspekter, I bør undersøge og præcisere. Det er vigtigt, at I går grundigt til værks, da afsenderanalysen danner grundlag for marketingstrategien. Herefter kan I rette fokus på, hvem I gerne vil i kontakt med og hvorfor?

Hvem vil I ramme?
Ingen kunder – ingen forretning! Så let kan det vel siges. Det er afgørende, at I får styr på, hvem I sælger til. Det skal indgå i jeres marketingsstrategi. Nogle virksomheder arbejder med målgrupper. Andre virksomheder arbejder med arketypebeskrivelser. Jo bedre I kender, og forstå jeres kunder, jo lettere er det at få kontakt med dem. Jo grundigere I er, jo bedre er I til at vide kundernes efterspørgselsbehov, vaner, præferencer, bekymringer etc. Målet er at ramme kunderne i ”hjertekuglen” på den rigtige måde og på det rigtige tidspunkt. Desværre er det sjælendt, at vi er helt alene om kunderne. Derfor bør I også have et overblik over jeres markedsposition.

Hvad er jeres markedsposition?
Den moderne forbruger udsættes dagligt for mange budskaber og eksponeringer, og der er rift om kunderne. I jeres marketingstrategi bør I have styr på, hvem jeres konkurrenter er, og hvad de gør. I bør undersøge, hvordan konkurrenterne positionerer sig og derfra beslutte, hvordan I vil positionere jer i forhold til dem. Hvordan skal I helt præcist differentiere jer fra jeres konkurrenter for at vinde kunderne? Måske skal I tænke helt nyt, og kreativt, for at trænge igennem den massive støj. Måske finder I jeres helt egen vej til jeres kunder, som I ikke havde fundet, hvis ikke I havde lavet et grundigt stykke forarbejde med at få styr på jeres marketingstrategi. Ovenfor er blot nogle af de elementer, der bør indgå i strategien inden i planlægger aktiviteterne. Start med disse og kom godt i gang med jeres vej til markedet og kunderne.

Artikel: “Moderne Ledelse”, Berlingske Tidende, august 2020

Konkurrence, teknologisk udvikling, krav om bæredygtighed og ønsket om at tiltrække de bedste medarbejdere øger behovet for en kernefortælling, der effektivt kan positionere virksomheden eksternt og skabe sammenhængskraft internt.

I en dynamisk, global og meget omskiftelig verden med konstant teknologisk udvikling er det vigtigere end nogensinde, at virksomheder sætter flaget og får præciseret over for sig selv og sin omverden, hvor de kommer fra, hvor de står, og hvor de vil hen. Midlet dertil er kernefortællingen, altså det skriftlige manifest, hvor virksomhedens dna og purpose – dens eksistensberettigelse – er klart formuleret og forklaret.

”Lige nu er virksomhederne udfordret af store, afgørende megatrends som digital transformation og bæredygtighed. Samtidig møder de krav om kommunikation på mange kanaler og skal samtidig håndtere masser af støj i marked og medier. Dertil kommer nye generationer af medarbejdere, der efterspørger purpose hos deres arbejdsgivere. Det øger alt sammen behovet for at skabe sammenhængskraft i virksomheden,” siger Mette Dahl Juelner, CEO i rådgivningsvirksomheden BizBuddy, som hjælper alle typer af private og offentlige virksomheder med at formulere deres unikke kernefortælling.

Både manifest og værktøj
Hun oplever i disse år en stigende interesse fra virksomheder, der ønsker at få deres kernefortælling på plads som manifest og værktøj. Og det er både små og store virksomheder, der nu prioriterer at få klarlagt sit dna. ”Enkeltmandsvirksomheder, ejerledere, små og mellemstore virksomheder kan pludselig opleve vækst og rekrutteringsbehov, som kalder på, at de bliver mere bevidste og klare omkring deres egen historie i form af en kernefortælling, hvor det er nedfældet, hvad de er sat i verden for, og hvem de gerne vil henvende sig til. Og en god, gennemarbejdet kernefortælling letter ikke bare rekruttering, onboarding, fastholdelse og udvikling af medarbejdere – den kan også bruges som ledelses- og kommunikationsværktøj,” siger Mette Dahl Juelner.

Fold styrkepositionerne ud
Hun oplever, at store, veletablerede virksomheder, der kan have arbejdet strategisk med sin kernefortælling længe, alligevel bliver, hvad hun kalder ”lidt hjemmeblinde”.

”De arbejder rent retorisk meget indefra og ud og tager ikke altid kundens perspektiv. De er ikke helt skarpe på, hvilken værdi de reelt skaber ude i markedet. Derfor udfordrer jeg dem blandt andet på deres styrkepositioner og trykker dem på maven for at få dem til at folde deres styrkepositioner ud. Ja, I er professionelle, men hvordan kommer det til udtryk i praksis – og hvilken værdi får kunden og andre interessenter som medarbejdere og leverandører ud af det? Jeg sætter mig i interessenternes sted og beder om forklaringer, men altid med respekt for den retorik, der ligger i organisationen og dens branche.”

Lyt til kernekunderne
BizBuddy har udviklet en procesmodel, SIAF-modellen, der sikrer, at BizBuddy i samarbejde med kunden på kort tid kan få præciseret styrkepositionerne og nå frem til en færdig kernefortælling. SIAF står for Styrkepositioner, Interviews, Afgrænsning og Formulering.

”Interviews med interessenter som kernekunder er et vigtigt element i processen. De ser virksomheden udefra, og ofte kan de tydeligere og skarpere end virksomheden selv formulere, hvad virksomheden er rigtig god til. Vi laver også en intern analyse, hvor alle medarbejdere får mulighed for at komme med forslag til virksomhedens styrkepositioner. Der er tit god sammenhæng mellem det interne og eksterne syn på virksomheden, men ofte har kunderne bare et skarpere blik for virksomhedens særpræg.”

Verden og organisationen ændrer sig
En kernefortælling er ikke statisk, men et dynamisk værktøj, der rettes til efter behov.

”Verden ændrer sig, og det kan organisationen også. Faktisk mener jeg, at man bør kigge ind i sin kernefortælling en gang om året. Efterlever vi den, er den stadig aktuel, og bidrager den positivt til det, vi er sat i verden for?” Formuleret og brugt rigtigt tjener kernefortællingen ifølge Mette Dahl Juelner hver dag vigtige formål på tre overordnede områder i virksomheden.

”For det første handler det om at bruge kernefortællingen til at styrke organisationen og skabe og pleje den kultur, der skal til for at tiltrække, motivere og udvikle medarbejderne, fordi de får virksomhedens dna under huden og bliver gode ambassadører. For det andet gavner kernefortællingen den daglige ledelse og forretning ved at nedbryde siloer internt og positionere virksomheden eksternt. Ledere har brug for at stille sig op på ølkassen internt hver dag. Ligeledes bør kernefortællingen være udgangspunktet for arbejdet i bestyrelsen og et eventuelt advisory board. For det tredje er kernefortællingen naturligvis et vigtigt redskab i kommercielle aktiviteter som markedsføring og salg. Alt i alt er kernefortællingen selve det fundament, virksomheden hviler på, og den skal aktiveres i hele virksomheden.”

Corona-krisen har ramt os alle. Den udfordrer den måde, vi normalt driver forretning på. Nogle virksomheder kommer måske slet ikke ”over på den anden side”, mens andre har fået øje på nye forretningsmuligheder. Innovative virksomheder har i en fart omstillet produktionen, tilpasset servicedesignet og i det hele taget revurderet forretningsmodellen. En hurtig omstilling og en sikker genrejsning, vil særligt lykkes for de virksomheder, som har et tydeligt DNA og en stærk kultur. En kultur som er båret af tydelige værdier, en klar kernefortælling og et fælles manifest, som støtter og styrker virksomhedens sammenhængskraft.

De bærende værdier
Vil man vinde kunder og tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere, samt skabe et solidt brand, kan en stærk virksomhedskultur være afgørende. Kulturen er båret af værdier, og er fundamentet for virksomhedens sammenhængskraft – internt som eksternt. Det sværeste arbejde med at skabe en unik virksomhedskultur er som regel ikke det at indse fordelene ved at have et værdisæt, men i højere grad at udvælge de bærende værdier. Dertil kommer arbejdet med at få synliggjort og få skabt konkrete handlinger på baggrund af disse.

Retning og mening
De fleste virksomheder arbejder med en strategi og opsætter konkrete mål for forretningens udvikling. Har virksomheden samtidig et værdisæt, vil disse bidrage til at medarbejderne tydeligere kan se og mærke, hvordan indsats balancerer med resultater. Værdierne underbygger retningen og understøtter meningen med arbejdet. I bedste fald vil medarbejderne fungere som virksomhedens loyale ambassadører udadtil og være med til at bære virksomhedens historie og brand videre.

Stolte og loyale medarbejdere
I en verden, hvor alle deler oplevelser med alle på de sociale medier – og hvor vi senest alle har oplevet krisen, er det at have en stærk virksomhedskultur blevet endnu vigtigere. Således vil vi gerne opleve, at der er sammenhæng mellem det eksterne og interne brand. Værdisættet støtter virksomhedens brand og er med til at positionere virksomheden. Corona-krisen har især udfordret rejsebranchen, og flyselskaber i hele verden har været nødsaget til at afskedige mange medarbejdere. Dette gælder desværre også det skandinaviske flyselskab SAS. Efter at selskabet annoncerede fyring af optil 5.000 medarbejdere i slutningen af april, gik en række SAS medarbejdere sammen og skabte på eget initiativ en kort dansefilm til melodien ”I´m Still Standing”. Filmen gik viralt, og den fik stor opmærksomhed. Det blev tydeligt for os, at medarbejdere i SAS er en del af en stærk virksomhedskultur, hvor man er stolt af at arbejde  og hvor loyaliteten er særdeles høj. SAS værdisæt og DNA bygger på: Safety, Punctuality og Care.

Inddrag gerne interessenter
Alle virksomheder kan arbejde målrettet med værdier, og i den mere moderne ledelsesform, vil medarbejderne, alt andet lige, blive inddraget i processen. Målet er at finde til en håndfuld værdier, som hele virksomheden repræsenterer. For at finde frem til de 4-5 bærende værdier, bør man især kigge på styrkepositioner, og hvor man ønsker at være i fremtiden. Processen kan foregå mere eller mindre diplomatisk, forstået på den måde, at flere parter kan inddrages. Nogle virksomheder inddrager både kunder, leverandører og medarbejdere for at få input fra de nærmeste interessenter. På den måde får man set på sin virksomhed fra andet end fra direktionsgangen. Metoden er ikke særlig kompliceret. Det kræver blot en tidsramme og lidt koordinering.

Fortællingen understøtter værdierne
I sidste ende er det ledelsens ansvar at definere det endelige værdisæt og ikke mindst lave en plan for, hvordan værdierne skal integreres. Arbejdet med at få manifesteret værdierne i virksomheden er som regel en stor udfordring. Styrkepositionerne, værdierne og visionen bør samles i en særlig kernefortælling, som alle interessenter kan forstå. Denne vil fungere som virksomhedens brandingafsæt og manifest. En stærk virksomhedskultur, bygget på stærke værdier, kan være det afgørende konkurrenceparameter i kampen om af få skabt en særlig sammenhængskraft, så virksomheden er klar til selv de værste kriser.

Læs mere om virksomhedens kernefortælling her

Hvis I vil øge jeres muligheder for at påvirke jeres salg positivt, er det en god idé at have et indgående kendskab til jeres kundes købsmotiver, købsroller og selve købsfasen. Det bidrager til en bedre forståelse af, hvordan I kan kommunikere skarpere og få jeres kunder til at involvere sig endnu mere. Noget af det I kunne undersøge er: Hvad giver reelt mening for jeres kunder? Hvem er med i købsbeslutningen? Hvad inspirerer jeres kunder? Hvilken shoppetype er jeres kunder? På den måde kan I blive klogere på hele kunderejsen og på, hvilke kommunikationskanaler som egner sig bedst til jer og jeres kunder.

Købsmotiver
Motivet for at købe en vare eller en ydelse, om end det er vane, impuls eller overvejelser, afhænger af kundens forskellige motiver og interesser. Der sondres generelt mellem to overordnede motiver: det ikke-funktionelle og det funktionelle. Det ikke-funktionelle motiv tager udgangspunkt i de mere social og følelsesmæssige behov. Og opdeles traditionelt i fire motiver:

Veblen-effekten: Kunder, der køber dyre varer for at signalere status og økonomi
Snob-effekten: Kunder, der købere varer som ingen andre har for at skille sig ud
Thrifty-effekten: Kunder, der shopper efter gode tilbud, også selvom de måske ikke har brug for varen/ydelsen
Band wagon-effekten: Kunden køber varen, fordi andre også har den, og fordi kunden vil ligne dem

Det funktionelle motiv handler derimod om fornuftskøb. Den type køb tager således udgangspunkt i et produkt eller en ydelses funktionelle værdi. I nogle tilfælde vil selv de mest rationelle købsmotiver have nogle emotionelle dimensioner. I sådanne tilfælde bør I få afdækket, hvilke motiver, der er mest udtalt i forhold til jeres målgruppe. Helt overordnet vil en afdækning af jeres kunders købsmotiv hjælpe jer med at få et bedre overblik i forhold til de mest effektive kommunikationskanaler. Dog forudsat, at I har styr på om der er flere involverede i købsbeslutningen.

Hvem er med i købsbeslutningen?
Der kan være flere deltagere i en købsbeslutning. Måske er jeres kunder inspireret af andre eller måske er det slet ikke jeres kunder, som reelt skal bruge jeres vare eller ydelse. Derfor bør I kigge på alle de købsroller, der kan være undervejs i købsrejsen. Her er et par eksempler på købsroller: Beslutningstageren, som bestemmer selve købet. Initiativtageren, som får idéen. Influenceren, som har en holdning til produktet/ydelsen. Disponenten, som disponerer over selve købet (økonomi) og konsumenten, som reelt bruger varen eller ydelsen. Spørgsmålet er så, hvem der har hvilke roller – og hvordan det egentlig ser ud for jeres branche? Nogle af købsrollerne kan sagtens være samme person. Det vil, alt andet lige, gøre det lettere at kommunikere til samme person med flere købsroller. Men der er desværre ikke altid tilfældet. I bund og grund bør I identificere de forskellige roller grundigt, således at I både kan blive skarpere på hovedbudskaber og relevante kanaler. Samtidig med at I undersøger købsfasen.

Forskellige kundetyper
Såfremt I har en fysisk butik, viser undersøgelser, at 70 % af mærkevarevalgene sker i butikken og at ca. 68 % af købsbeslutningen ikke er planlagt i forvejen (kilde: Marketsquare). Det betyder, at der er en rig mulighed for at påvirke jeres kunders køb i butikken. Når kunden besøger jeres butik agerer han/hun forskelligt – både i forhold til andre kunder og fra gang til gang. Nogle er måske meget målbevidste. For denne kundetype er det vigtigt, at de kan finde varen med det samme. Andre kunder er i undersøgelsesfasen og foretager det endelige køb på nettet. Her er det vigtigt at leveringen foregår hurtigt og sikkert. Endelig er der kundetyper, som har fokus på oplevelser og som ønsker at bruge tid i butikken til at mærke og føle. Her kan butiksoplevelsen iscenesættes med flotte vareudstillinger, smagsprøver, loungeområdet etc. Det betaler sig at have et indgående kendskab sine kunder, og evnen til at kommunikere skarpe og sælge mere vil være nogle af de mange positive afkast.

En brandingstrategi kan være afgørende for jeres virksomheds fremtid og overlevelse. I bør overveje, og beslutte, hvad I skal brande. Helt grundlæggende handler beslutningen om, hvorvidt det er jeres virksomhed, jeres produkter/ydelser eller begge dele, som I skal brande. Gør I hverken eller, risikerer I at blive anonyme og oversete. Fokus og vejen til overlevelse vil mest handle om pris og ikke så meget om værdi. Men hvad er forskellen mellem produkt og virksomheds branding? Og hvad skal I være opmærksomme på?

Branding af produkter
Den mest udbredte brandingmodel er den traditionelle strategi, hvor det er produktet som profileres. Det kunne være brands som Amo, Ajax eller Colgate. Kunderne ved reelt ikke, hvilken virksomhed, som står bag produkterne. Og det spiller måske reelt heller ikke en større rolle for kunderne. Fordelene ved at anvende produktbranding som en model, er blandt andet muligheden for at udvikle nye produkter eller måske endda frasælge. Det giver frihed til at skabe det mest optimale sortiment og samtidig have flere produktlinjer i porteføljen. Risikospredningen bliver samtidig større.

Mangel på fællesskabsfølelse og identiet
Ved produktbranding, giver det sig selv, at virksomheden ikke bliver profileret. Det kan bevirke, at der internet suboptimeres på de enkelte produkter i mellem de forskellige afdelinger. Nogle medarbejdere i virksomheder, med en sådan brandingstrategi, kan måske endda føle, at de ikke arbejder i samme retning, men i siloer, idet hver produktafdeling har hvert deres ansvar for hvert deres produkter. Det kan både influere på de interne kampe: Hvilket brand der er det ”vigtigste”, og hvem skal have det største brandingbudget? Det kan gå ud over fællesskabsfølelsen og I yderste konsekvens vil det betyde, at virksomheden ikke opfattes som en attraktiv arbejdsplads. Derved er det sværere at holde på dygtige medarbejdere og tiltrække nye. For hvad er egentlig virksomhedens fælles fortælling, formål og identitet?

Virksomhedsbranding
Andre virksomheder har fokus på branding af selve virksomheden. Det har traditionelt været mere anvendt på B2B-markedet. Måske fordi der her har været en opfattelse af, at hvis leverandøren har et godt image, er produkterne nok også gode. Det er således virksomheden bag produkterne, der brandes. Fordelen ved at positionere virksomheden fremfor produkterne, er bl.a. virksomhedens mulighed for at optimere på sortimentet, uden at det går ud over virksomheds profil og identitet. Derudover vil der, alt andet lige, være en større teamånd fordi brandet er bygget op ud fra et ønske om en fælles identitet – en fælles historie. Det giver mulighed for at tiltrække attraktive medarbejdere og skabe et positivt image. Men ulempen kan være, at kunden ikke opnår en særlig tilknytning til virksomhedens produkter.

Corporate branding
Når virksomheden både brander virksomheden selv, og dens produkter, under et fælles brand, kaldes dette for corporate branding. Corporate branding er en effektiv strategi – og kan være afgørende, hvis virksomheden vil positionere sig og vinde kunder. Corporate branding er stærkest, der hvor ledelsen forstår, at brandet også bliver skabt indefra i organisationen. Således er det vigtigt at medarbejderne er inddraget i processen omkring arbejdet med brandet. Hvad er vores fælles DNA, og hvad er vores fælles drøm for virksomheden? Sidst, men ikke mindst, bør virksomheden også inddrag de vigtigste stakeholders; såsom leverandører, samarbejdspartnere og kunderne i deres arbejde med branding. Under alle omstændigheder vil en tydelig brandingstrategi være med til at sikre virksomhedens fremtid og overlevelse.

Social selling er en metode til at rekruttere og udvikle relationer på de sociale medier – med salg for øje. Det handler om at skabe attention, og behov, hos modtageren på en mindre direkte måde end de traditionelle salgsmetoder. Virksomhedens social selling kan foregå på flere af de sociale medieplatforme. Det er afgørende, at I får lagt en strategi og en plan for denne form for markedsføring og branding. Ellers risikerer I, at det stikker i alle retninger.

Lav en køreplan
En klassisk fejl ved implementering af arbejdet med social selling er, hvis I ”poster” løs uden en egentlig plan og en rød tråd. Måske har I slet ikke gjort jer nogen tanker omkring indhold og budskaber. Måske har I ikke koordineret indsatsen internt. Måske har I slet ikke overvejet, hvordan de forskellige sociale medier fungerer, idet de bidrager med forskellige universer. Kunsten er at lave en overordnet strategi for social selling, således at I differentierer jer positivt overfor kunderne. Og samtidig får skabt attention, og et behov, som både bidrager positivt til branding og til salg. I bør derfor lave en konkret køreplan, som indeholder de strategiske målsætninger for tilstedeværelsen på de sociale medier.

Stil spørgsmål og bliv afklaret
Det første I kan gøre, i ønsket om at få skabt en strategi, er at stille jer selv en række spørgsmål. F.eks.: Hvad står virksomheden for – nu og i fremtiden? Hvem er det reelt vi henvender os til? Hvem internt skal have ansvaret for strategien, planen og implementeringen? Hvordan ser vores årshjul ud i forhold til budskaber og aktiviteter? Hvilke mål vil vi gerne opnå? Er der produkter eller ydelser, som skal have særlig attention? Hvordan sikrer vi, at virksomheden kommunikerer og skaber indhold ud fra virksomhedens grundfortælling? Hvor ofte skal vi lave opslag? Hvordan understøtter vi budskaberne med foto og billeder? Hvordan evaluerer vi på vores indsatser?

Value for money
Det er en rigtig god idé at evaluere på sin strategi for social selling. Dette især fordi de sociale medier konstant udvikler sig og nye kanaler/platforme dukker op. Det skal give mening at allokere ressourcer til den form for salg, og I bør derfor altid opveje indsats i forhold til afkast. Men der er også tre andre overordnede målsætninger, I bør have med i jeres evaluering, og som I kan måle på. Det er synlighed, tillid og likeability.

Likeablility
Likeabilty er målt på, om modtagerne synes om jeres opslag. Når I poster en statusopdatering, skal det helst føre nogle ”likes” med sig. Det er modtageren som i sidste ende oplever om virksomhedens opslag er værdifuldt og relevant. I bør holde øje med, hvilke opslag jeres målgruppe især kvitterer med et ”like”. Det indikerer nok, at I har ramt plet. Balancen ligger også i at vurdere, hvor ofte I skal poste opslag. Dette for at undgå en såkaldt wear-out effekt, hvor modtageren ikke orker at læse mere fra jer. Måske fordi det sker for ofte.

Synlighed og tillid
I skal hele tiden være opmærksomme på, at være synlige uden at være for meget. Det kan undgås ved at opbygge en tættere relation til modtageren. At opbygget et slags tillidsforhold. Mange virksomheder er eksperter inden for deres fagområde, og de deler gerne viden og erfaringer på de sociale medier. Måske er de også gode til at inddrage og engagere modtagerne med svar og bemærkninger. Det kræver, at man kender modtagerne så godt som muligt.

Udefra og ind perspektivet
De virksomheder som er særligt dygtige til at arbejde med social selling, har et rigtig godt indblik i modtagernes behov, drømme og udfordringer. De forstår, hvordan de gennem deres opslag kan skabe værdi for/hos kunden. Det er derfor en rigtig god idé at tage udefra og ind perspektivet med i planlægningen. Det er generelt et ”no go” at skrive deciderede salgstaler i et opslag. Hvis der er skabt et behov, skal modtagerne nok finde frem til jer. Særligt hvis der er henvisninger til mere information et i link. Det kunne være til jeres website eller webshop. Viden, inspiration og fokus på modtagerens behov/problemer er vejen frem, hvis I vil sælge via de sociale medier. Men det kræver, at I laver et stykke grundigt forarbejde i form af en klar strategi og en tydelig plan for eksekvering.

Mange virksomheder tager et samfundsmæssigt medansvar og ønsker at være en del af den bæredygtige agenda. De 17 FN´s verdensmål fra 2015 er blevet et fælles afsæt for en mere bæredygtig udvikling for mennesker og planeten. Flere positive initiativer er igangsat, men der er et stykke vej endnu. Virksomheder, som ønsker at være med til at italesætte, og handle på denne agenda – og undgå greenwashing – bør have styr på, hvordan den forenes med virksomhedens DNA. Forudsætningen må være, at virksomheden tager udgangspunkt dens nuværende styrkepositioner formuleret i en tydelig kernefortælling – og derfra inkorporere den bæredygtige agenda.

Greenwashing
Det at være med på den bæredygtige bølge er et hit, men nogle virksomheder anvender positive løfter med grøn samvittighed i deres branding og markedsføringskampagner uden et reelt indhold og/eller uden konkrete handlinger bag. Grøn marketing og grøn branding, på falske præmisser, kaldes populært for greenwashing. Det dækker over de virksomheder, der ser den grønne agenda som et effektivt brandingafsæt. De lover en masse, men efterlever intet. Det skaber et dårligt image, og virksomheden risikerer at blive opfattet som utroværdig og overfladisk. Det samme gælder, hvis virksomhedens eksisterende styrkepositioner ikke er forenet med den nye agenda. Den grønne agenda bør stemme overens med virksomhedens DNA og kernefortælling. Ellers bliver det, alt andet lige, også sværere at implementere. Både i den interne og eksterne kommunikation.

Foren styrkepositioner med bæredygtighed
Virksomhedens DNA og kernefortælling bør være en naturlig og troværdig løftestang for det bæredygtige afsæt. Det kræver, at virksomheden er klar over dens nuværende styrkepositioner, ambition og dens egenart. Ofte drejer det sig om styrkepositioner, som virksomheden har opbygget gennem en lang årrække, og som gør den unik. Kernefortællingen bygger på virksomhedens 3-4 styrkepositioner og er det manifest, som alle virksomhedens interessenter kigger ind i. Fortællingen rummer også værdisæt, mission og vision. Det er den, som virksomheden med fordel kan tage udgangspunkt i, når de vil italesætte og inkorporere den bæredygtige agenda. På den måde holder virksomheden fast i dens egen identitet og selvforståelse – toppet med de bæredygtige mål. Den bæredygtige agenda skal give mening – internt og som eksternt. Har virksomheden ikke allerede formuleret en skarp kernefortælling i forvejen, bør denne være på plads først.

Kernefortællingen er virksomhedens DNA
En kernefortælling er en kort tekst og det manifest, som beskriver virksomhedens værdier, ydelser samt styrkepositionere på et marked – overfor en given målgruppe. Fortællingen er med til at identificere virksomhedens vækstmuligheder og sætte retning. Målet er at få motiveret, engageret og inspireret de, til tider, mange interessenter virksomhederne har. Virksomheden bør spørge sig selv: Hvad er det vi er særligt dygtige til? Hvor kommer vi fra? Hvad er vores historie? Hvem henvender vi os til? Hvad er vores ambitionsniveau? Hvordan arbejder vi? Hvad er vores fremtid?

Skab sammenhæng
Teksten og formuleringerne i kernefortællingen skaber fundamentet for den målrettede markedsføring, branding og kommunikation. Fortællingen skal ses som et supplement til virksomhedens overordnede strategi og vil fungere som den sproglige sammenhæng, der skal forstås både internt som eksternt. Når kernefortællingen er på plads, kan virksomheden, ud fra styrkepositioner, forene disse med den bæredygtige agenda. På den måde vil der, alt andet lige, være et større sammenhæng mellem virksomhedens forretningsmæssige formål og dens bæredygtige agenda. Det skaber et langt mere troværdigt udgangspunkt for virksomedens ønske om at være med og handle på den nye agenda.

Den eksponentielle udvikling af teknologier øger hastigheden voldsomt, og udfordrer virksomheder i at forberede sig på hurtige forandringer. For nogle år siden udgav Klaus Schwab, Bestyrelsesformand for World Economic Forum, en interessant bog med titlen: ”Den fjerde industrielle revolution”. Her skitserer han, hvordan vi i fællesskab kan forme denne revolution til gavn for hele samfundet. Ifølge ham, tvinges virksomhederne til at revurdere måden, de driver forretning på og finde nye måder at gøre tingene på.

Fire vigtige konsekvenser
Ifølge Klaus Schwab skal virksomhedsledere forstå, at der vil ske disruption på både efterspørgsels- og udbudssiden. Det kræver en vedvarende evne til fornyelse, samt en evne til at udfordre egne antagelse. Ifølge Klaus Schwab, vil den fjerde industrille revolution få væsentlige konsekvenser for virksomhederne på tværs af brancher: 1) Kundernes forventninger skifter, 2) Produkterne bliver beriget med data, som forbedrer aktivets produktivitet, 3) Nye partnerskaber bliver dannet, 4) Driftsmodellerne bliver omdannet til nye, digitale modeller.

Kundernes forventninger
Kundernes forventninger bliver omdefineret til brugeroplevelser. Potentielle kunder kan identificeres på grundlag af deres villighed til at dele data og interagerer. De yngre generationer er i høj grad med til at definere forbrugertendenserne. De forventer en realtidsverden, hvor informationer, produkter og ydelser er øjeblikkeligt til rådighed. Det er nuets verden, og det kræver at virksomhederne reagerer i realtid, uanset hvor de selv eller deres kunder er. Ifølge Klaus Schwab handler den digitale tidsalder om adgang til og brug af data, og evnen hele tiden rafffinere kundeoplevelsen.

Databerigede produkter
De nye teknologier ændrer på, hvordan virksomhederne styrer deres aktiver i takt med, at den digitale udvikling øger deres værdi. I bogen bliver Tesla fremhævet som en case, hvor bilens softwareopdateringer og internettilslutning optimerer produktet – og dermed værdi. Data bidrager f.eks. til vedligeholdelse, bedre anvendelse og ydeevne. Evnen til at forudsige et produkts ydeevne muliggør nye forretnings- og prismodeller.

Nye partnerskaber
En verden af databaserede tjenester, kundeoplevelser og ydeevnemålinger kræver nye samarbejdsformer. Dette gælder alle typer og størrelser af virksomheder. Nye teknologier og digitalisering fordrer til deling af ressourcer og fælles innovationsafsæt. Det kræver dog at virksomheden tænker i partnerskaber og laver strategier i den retning. Hvem er de egnede partnerne? Hvad er kommunikationskanalerne? Hvordan skal processerne være og hvor tæt skal partnerskaberne være? Ofte vil partnerskaber og nye samarbejder resultere i nye forretningsmodeller. Den fjerde industrielle revolution tvinger virksomhederne til at tænke over, hvordan de kan få offline- og onlineverdnerne til at arbejde sammen i praksis.

Nye driftsmodeller
De forskellige indvirkninger kræver at virksomhederne genovervejer deres driftsmodeller. Nogle af overskrifterne vil nok handle om tid og smidighed. Kombineret med behovet for at være mere kundeorienteret og at berige produkterne med data har platformstrategierne gjort, at mange industrier flytter fokus fra at sælge produkter til at levere tjenester. Forbrugere ønsker i større grad ikke at købe eller eje fysiske objekter, men vil hellere betale for at få leveret services, de kan få adgang til via en digital platform. Amazones Kindle Store, Spotify og delebilsordninger er eksempler på dette. Dette åbner for mange nye spændende modeller, men udfordrer også hensynet til hvordan vi definerer fremtidens ejerskaber.